– مخارج شرکت ‌در مورد فعالیت‌های توسعه محصول جدید

– تعداد محصولات جدید اضافه شده به وسیله شرکت

– سرمایه‌گذاری در توسعه فن‌آوری‌های اختصاصی (مالکانه)

– تمرکز (تأکید) شرکت بر نوآوری فن‌آورانه

– تأکید شرکت به پیش‌قدمی پیشرفت‌های فن‌آورانه در صنعتش

– در صدی از درآمدهای شرکت که از محصولاتی که سه سال قبل وجود نداشتند؛ ایجاد شده‌اند.

خودبهبودی^[۳۴] :

به معنای وجود مکانیزمی درونی است که با انجام اقداماتی از جمله تغییر استراتژی‌های رقابتی، ابداع برنامه های مختلف برای بهبود بهره‌وری واحدها، فعالیت‌های ارتقا دهنده نوآوری و … منجر به نوسازی فضای کسب و کار می‌شود. معیارهای این بعد عبارتند از:

– بخش‌ها و واحد‌های سازماندهی مجدد برای افزایش نوآوری

– فعالیت‌های هماهنگ (هماهنگ کننده) میان واحدها برای ارتقا نوآوری شرکت

– افزایش استقلال داخلی واحدهای مختلف برای ارتقا نوآوری

– ایجاد رویه‌هایی برای تست ایده های جدید نوآوری

– انتخاب پیشتازان ایده رسمی (پروژه یا مشارکت)

پیش‌دستی^[۳۵] :

این بعد مربوط به پیشگامی در پیگیری فرصت‌ها یا ورود به بازارهای جدید می‌باشد. پیشگامی میزان یا اندازه ای است که سازمان‌ها در مواردی، مانند حوزه های کلیدی تجاری، هنگام معرفی محصولات و خدمات، به کارگیری تکنولوژی‌ها و تکنیک‌های اداری، به جای پیروی از آن‌ ها سعی در رهبری رقبا دارند. رویکرد آینده ‌ پیشگامی، در پیش‌بینی و اقدام بر اساس نیازهای آینده مطرح شده است (تسلیمی و همکاران،۱۳۸۵: ۳۸). پیشگامی به ‌عنوان جستجوی فعال فرصت‌های جدید تعریف شده است، بعبارت دیگر تمایل به شکل‌دهی محیط بجای آنکه صرفاً به صورت انفعالی به محیط واکنش نشان داده شود. یا تمایل به آغاز کردن فعالیتی که رقبا را به واکنش وا دارد (مقیمی، ۱۳۸۳: ۹۰). مفهوم پیشگامی‌ به افزایش کوشش‌های سازمانی به جای پیروی از رقبا در حوزه های کلیدی کسب و کار (معرفی محصول و خدمات جدید،‌ تکنولوژی‌های کاربردی و تکنیک‌های اداری) اشاره دارد و می‌خواهد در این زمینه ها پیشرو باشد (تاج الدین، ۱۳۸۴ ). معیارهای این بعد عبارتند از:

– فن‌آوری‌های جدید (پیش‌دستی در معرفی کردن خدمات / محصولات جدید، فن‌آوری‌های اداری، فن‌آوری‌های عملیاتی و غیره)

– وضع رقابتی (بی‌اثر کردن موقعیت رقبا)

– شیوه تصمیم گیری (تهاجمی، جسورانه)

۲-۱-۶ استراتژی‌های کارآفرینی سازمانی

سازمان‌ها برای رسیدن به هدف‌های خود در محیط پیچیده، رقابتی، پویا و نامطمئن احتیاج مبرمی به نوآوری‌های تکنولوژیکی و سازمانی دارند که از طریق استراتژی‌های مختلف قابل حصول است.

۲-۱-۶-۱ استراتژی‌های پیشنهادی جنینگز:

جنینگر استراتژی‌های کارآفرینانه سازمانی را به ۳ دسته تقسیم نموده است:

نوآوری سازمانی، تأسيس واحدهای مستقل،

۱٫ نوآوری سازمانی: که خود مشتمل بر۳ نوع نوآوری است:

• • نوآوری تکنولوژی: که تغییرات در فناوری و تکنولوژی سازمان جهت بهبود فعالیت‌ها است.

• • نوآوری اداری: که ساختار سازمانی و یا فرآیندهای اداری آن را تغییر می‌دهد.

• نوآوری حاشیه‌ای: برنامه هایی است که بین یک سازمان و گروه‌های خارج از متن ‌اصلی فعالیت‌های آن ایجاد می‌شود. فعالیت‌هایی نظیر، فعالیت‌های خدمات اجتماعی، کتابخانه‌ای، طرح‌های توسعه شغلی و برنامه های آموزشی مهمتر.

وی همچنین بیان می‌دارد که سه دسته از عوامل بر انتخاب نوع خاصی از نوآوری‌های ذکر شده تأثیر می‌گذارد. این سه دسته عبارتند از:

• • تغییرها و عوامل فردی: که شامل ارزش‌ها، آرمان‌ها، نقش‌ها و شخصیت‌های رهبران سازمان اسـت.

• • تغییرها و عوامل سازمانی: که شامل تخصص، تفکیک وظایف، وسعت، رکود و نقاط ضعف و قوت اداری است.

• تغییرها و عوامل محیطی: که خود دارای ۶ بعد است و عبارتند از:

پایداری یا ناپایداری محیطی، همگونی یا ناهمگونی محیطی، تمرکز یا پراکندگی محیط، سادگی یا پیچیدگی محیطی، میزان آشفتگی و مبهم بودن محیط ، مقدار منابع قابل دسترس برای حمایت از سازمان

۲٫ تأسيس واحدهای مستقل: بدین معنی است که چگونه شرکت‌ها، طی فرایندهای پژوهش و توسعه خود که در حد و مرزهای فناوری شرکت انجام می‌دهند، فعالیت‌های نو و جدیدی را که در جریان عملیات موجود شرکت وجود ندارند به وجود می‌آورند و کسب و کارهای جدیدی را شکل می‌دهند.

۳٫ کارآفرینی سازمانی: وی معتقد است: «در خواست از یک شرکت بزرگ برای وارد شدن در پروسه کارآفرینی به معنی تلاش برای وادار کردن یک فیل به بازی اسکیت روی یخ است» با این وجود امروزه بسیاری از سازمان‌ها به ضرورت وجود کارآفرینان سازمانی برای دستیابی به رشد و ترقی پی برده‌اند. کارآفرینان سازمانی فرصت‌های جدید را کشف نموده و ترکیبات جدید از منابع ارائه می‌دهند.

۲-۱-۶-۲ استراتژی‌ها از دیدگاه بادن فولر و استاپ فورد:

این دو محقق سه استراتژی کارآفرینی درون سازمانی ارائه کرده‌اند که هر یک به صورت زنجیر به دیگری اتصال دارد که در ذیل به شرح این سه زنجیر پرداخته می‌شود:

زنجیره اول: وجود کارآفرین در سازمان: کارآفرینی درون سازمانی یا شروع فعالیت‌های ریسکی در سازمان معمولاً به کارآفرینی فردی مرتبط است. افراد می‌توانند گروه‌های کارآفرینانه‌ای را در داخل سازمان تشکیل دهند و اقدامات کارآفرینانه را به عهده گیرند.

زنجیره دوم: حرکت کل سازمان بسمت کارآفرین شدن (باز سازی): در صورت مشاهده پیشرفت ناگهانی که ناشی از مرحله اول می‌باشد مدیریت ارشد سازمان سعی خواهد نمود تا با ایجاد تغییرات ساختاری در همه ابعاد سازمان روحیه کارآفرینی را در کالبد سازمان تزریق نموده و همه افراد را به تغییر و تحول ترغیب نماید.

زنجیره سوم: شکستن چارچوب‌های موجود رقابت و به دست آوردن پیشگامی: در این مرحله نه تنها رفتار شرکت بلکه محیط رقابتی نیز به واسطه فعالیت‌های کارآفرینانه تبدیل به فضای کاملاً متفاوت می‌شود. نوآوری‌هایی که در این مرحله صورت می‌پذیرد عبارت است از: ارائه کیفیت برتر محصولات، هزینه های پایین، سرعت بیشتر و کارایی بالاتر می‌باشد.

۲-۱-۷ مراحل اجرای استراتژی کارآفرینی در سازمان:

کوراتکو و همکارانش (۱۹۹۳) مراحل اجرا یا پیاده کردن استراتژی کارآفرینی سازمانی را شامل مراحل ذیل می‌دانند :

۲-۱-۷-۱ بخش استراتژی‌های فعلی از نظر فعالیت‌های کارآفرینانه

الف- ارزیابی فعالیت فعلی سازمان: چند سئوال به روشن شدن وضعیت سازمان کمک می‌کند؛

• • آیا سازمان راه‌های توسعه یافتهای برای دسترسی به منابع جهت تأمین مایحتاج طرح‌های نو دارد؟

• • آیا مدیران آمادگی دادن فرصت تجربه کردن محصولات و خدمات جدید را به کارکنان می‌دهند؟

• • آیا سازمان ریسک پذیری را تشویق و شکست‌ها را تحمل می‌کند؟

• آیا تشکیل گروه‌های کاری مستقل در سازمان به سهولت امکان پذیر است؟

ب- سنجش اینکه نوآوری مورد نظر مدیریت سازمان بدرستی درک شده است یا خیر؟