۲-۷-۲-۲- لوین^[۵۰]

در پژوهش لوین سه سبک رهبری شناسایی شده است:

۱٫ رهبری قدرت طلبانه که رهبر قدرت طلب به صورت مستقل تصمیم گیری می‌کند و از نظرات دیگران استفاده نمی کند یا خیلی کم استفاده می‌کند؛

۲٫ رهبری مشارکتی یا دموکراتیک؛

۳٫ رهبری آزاد منشانه.

مطالعه لوین ‌به این نتیجه رسید که رهبری مشارکتی (دموکراتیک) به طور کلی اثربخش ‌ترین شیوه رهبری است. رهبران دموکراتیک اعضای گروه را راهنمایی می‌کنند امّا خود نیز در کار گروه مشارکت می‌نمایند و امکان می‌دهند که نظرات دیگران نیز مطرح گردد.

۲-۷-۲-۳- مک گرگور

به جای تئوری x (قدرت در دست رئیس)، تئوری y (مشارکت کارکنان) را بیان می‌دارد. او در سال ۱۹۵۷ به بحث رفتار مدیران و ارتباط آن با چگونگی ادراک و دید آن ها نسبت به اشخاص پرداخته است ( امیر کبیری، ۱۳۷۴، ص ۷۴).

به نظر وی، اگر افراد از کار خود راضی باشند و به خواسته‌های خود برسند و به آن ها مسئولیت هایی واگذار گردد ، سازمان به طور مؤثری به اهداف خود خواهد رسید. اگر افراد استقلال بیشتری در کار پیدا کنند در تصمیم گیری نقش بزرگتری خواهند داشت و با مدیریت روابط بهتری برقرار خواهند نمود.

تئوری Y مک گرگور ، انسان را علاقه مند به کار قلمداد می‌کند و معتقد است که هر فرد در کار خود قبول مسئولیت کند در تحقق هدف‌های سازمان از طریق مدیریت مشارکت جویانه خود را متعهد احساس می‌کند ( بنی هاشمی، ۱۳۷۷، ص ۷۶).

۲-۷-۲-۴- لیکرت

لیکرت بر اساس یافته ها و نتایج به دست آمده از تحقیقات خویش، چهار سبک مدیریت و ویژگی‌های آن ها را در اثر علمی خود تحت عنوان سازمان انسانی^[۵۱] در سال ۱۹۶۷ منتشر و آن ها را به ترتیب زیر نامگذاری نمود:

۱٫ سبک آمرانه- استثماری^[۵۲]: این نوع مدیریت به زیردستان هیچ اعتمادی ندارد. زیرا که آن ها را به ندرت در تصمیم‌گیری شرکت می‌دهد. همه تصمیمات در رأس انجام شده و ازطریق زنجیر فرمان به پایین منتقل می‌گردد. زیردستان مجبور هستند با ترس، تهدید و تنبیه، پاداش‌های اتفاقی و رضایت در سطوح فیزیولوژیکی و ایمنی کار کنند. کنش و واکنش متقابل اندکی که میان رئیس و مرئوس اتفاق می‌افتد معمولاً با ترس و بدگمانی همراه است. فراگرد کنترل شدیداًً در سطح مدیریت عالی متمرکز است و معمولا در این شرایط یک سازمان غیر رسمی تشکیل می‌شود که با هدف‌های سازمان مخالفت می‌کند.

۲٫ سبک آمرانه- پدرانه^[۵۳]: این نوع مدیریت، اعتماد و اطمینان توأم با مدارا نظیر اعتماد و اطمینان، اربابی است که نسبت به زیردستان یا خدمتکاران خود دارد در حالی که همه تصمیم‌‌ها وتعیین هدف‌های سازمان در رأس انجام می‌گیرد. بعضی تصمیم‌ها در چارچوب تجویز شده‌ای در سطوح پایین‌تر اتخاذ می‌شود. پاداش‌ها و برخی از تنبیهات عملی یا بالقوه برای انگیزش کارکنان به کار برده می‌شود و هر نوع کنش و واکنش متقابل رئیس و مرئوس با مدارا و ارفاق از طرف رؤسا و یا ترس و احتیاط از طرف مرئوسان صورت می‌گیرد، در حالی که فراگرد کنترل همچنان در دست مدیریت عالی متمرکز است. برخی نیز به سطوح متوسط یا پایین‌تر تفویض می‌شود. در این حالت معمولاً یک سازمان غیر رسمی شکل می‌گیرد ولی همیشه در مقابل هدف‌های رسمی سازمان مقاومت نمی‌کند.

۳٫ سبک مشورتی^[۵۴]: این نوع مدیریت اعتماد و اطمینان قابل توجه و نه کامل به زیردستان دارد. در حالی که خط‌مشی‌های کلی و تصمیم‌های مهم در سطح عالی اتخاذ می‌گردد، به زیردستان نیز اجازه داده می‌شود که در سطوح پایین‌تر در موارد بسیار خاص به تصمیم‌‌‌گیری بپردازند. ارتباط در جهت بالا و پایین و به صورت سلسله مراتب جریان یافته پاداش‌ها و تنبیه‌ها اتفاقی و تا اندازه‌ای مشارکت در کار برای انگیزش کارکنان مورد استفاده قرار می‌گیرد. کنش و واکنش‌های متقابل میان رئیس و مرئوس جریان دارد که غالباً با اطمینان و اعتماد متعادلی همراه است. جوانب مهم فراگرد کنترل به پایین واگذار می‌شود و این کار در هر دو سطح بالا و پایین با احساس مسئولیت توأم می‌باشد. سازمان غیر‌‌‌رسمی ممکن است شکل پیدا کند ولی یا هدف‌های سازمانی را تأیید می‌کند یا تا اندازه‌ای در مقابل آن مقاومت می‌ورزد.

۴٫ سبک مشارکتی^[۵۵]: در این نوع مدیریت ، اعتماد کاملی نسبت به زیردستان ابراز می‌شود با اینکه تصمیم‌گیری به طور وسیع و برابر در سازمان توزیع می‌شود ، ولی از یک وحدت و یگانگی برخوردار است. ارتباطات نه فقط در جهت‌های بالا و پایین بلکه بین گروه‌ها و همگنان جریان دارد. انگیزش کارکنان بر اثر مشارکت مستقیم آن ها در تعیین پاداش‌های اقتصادی، هدف ها، بهبود روش‌ها و ارزشیابی پیشرفت در جهت هدف‌ها به وجود می‌آید، تحت این نوع مدیریت کنش و واکنش متقابل رئیس و مرئوس گسترده، دوستانه و توأم با اعتماد و اطمینان فراوان است. از لحاظ فراگرد کنترل، مسئولیت جمعی و گسترده‌ای وجود دارد که واحدهای پایین ‌تر کاملا در آن مشارکت دارند. سازمان‌های رسمی غالبا یکی است، لذا نیروهای اجتماعی از کوشش هایی که برای تحقق هدف‌های سازمانی به عمل می‌آید جانبداری می‌کنند.

به طور خلاصه، مدیریت سبک یک، سبکی وظیفه‌مدار، آمرانه و ساختار گراست. در حالی که مدیریت سبک چهار، یک سبک روابط ‌مدار بوده که برپایه کار گروهی و اطمینان و اعتماد متقابل استوار است. سبک دو و سه حد فاصل میان دو حالت افراط و تفریط فوق هستند، که تقریباً قابل قیاس با مفروضات سبک X و سبک Yمک گرگور می‌باشند (علاقه‌بند، ۱۳۸۶).

مدیری که تحت رویکرد سبک یک عمل می‌کند خیلی آمرانه است ولی آمرانه از نوع پدرسالارانه می‌باشد. این نیک‌خواهی آمرانه از حفظ کنترل شدیدی برخوردار است و هرگز به زیردستان اجازه آزادی عمل داده نمی‌‌شود. مدیریت سبک سه از سبک مشورتی استفاده می‌کند و از افراد تقاضا کرده و با آن ها در تصمیم‌گیری مشورت می‌کند ولی تصمیم نهایی را خودش می‌گیرد. مدیر سبک چهار از یک سبک دموکراتیک بهره می‌جوید. این نوع مدیر به زیردستان راهنمایی‌های لازم را کرده و برای کلیه تصمیم‌ها از اجماع و رأی اکثریت افراد استفاده می‌کند (لوتانز^[۵۶]، ۱۹۸۹).

۲-۷-۲-۵- آرجریس

سازمان سنتی (عدم مشارکت و دخالت کارمند در تصمیم گیری)، مانع رشد انسان و برآورده شدن خواسته‌های درونی وی است. بنا بر تحقیقات گریس آرجریس که در آمریکا انجام داده ‌به این نتیجه رسید که بین نیازمندی‌های فرد در کامیابی او و خواسته‌های سلسله مراتب اداری تعارض قابل توجهی وجود دارد که در واقع تراژدی سازمان محسوب می‌شود و اثرات ناشی از این تعارض به نظر وی موجب بروز عوارضی از قبیل بی‌علاقگی نسبت به کار یا بی اعتنایی و عدم مداخله مثبت و سازنده در سطوح پایین تر ، عدم اعتماد و فقدان ابتکار و ناتوانی در قبول نظرات تازه خواهد شد ( تهرانی، ۱۳۷۰).

او همانند مک گرگور ‌به این موضوع اهمیت می‌داد که باید:

الف. به زیر دستان استقلال بیشتری داده شود؛

ب. آنان در تصمیم گیری مشارکت بیشتری داشته باشند؛

ج. فرهنگ غیر رسمی سازمان تقویت شود؛

د. وظیفه رهبر ایجاد جو گرم ، سازگار یا متجانس است؛

ه. ایجاد همسازی بین مقاصد فرد و سازمان.