بسیاری از برنامه های کیفیت زندگی کاری شامل تلاش هایی می شود که به منظور افزایش رضایت مندی و عملکرد کارکنان از طریق افزایش انگیزش درونی آنان انجام می شود. این برنامه ها برآنند تاکارکنان را به طور جدی تری در تصمیمات و فعالیت های شغلی خود، ‌گروه‌های کاری، واحد سازمانی مربوط و تا حدی در تصمیمات مربوط به کل سازمان دخالت دهند. سعی این برنامه ها تقویت عوامل انگیزشی است آن گونه که توسط فردریک هرزبرگ^[۸۲] تعریف شده است یعنی تلاش در جهت برآورده نمودن نیازهائی چون توفیق، تحسین به خاطر انجام کار، نفس کار، مسئولیت، رشد و پیشرفت. تلاش این برنامه ها بهبود کل اجزا و عوامل کیفیت زندگی کاری نمی باشد (علامه،۱۳۷۸).

برنامه کیفیت زندگی کاری با ساختار و فرایندهای خودکار و محتوای سازمانی که کار در درون آن محتواشکل می‌گیرد، سروکار دارد. انتخاب عواملی که بایستی بر مبنای آن این برنامه ها اجرا شود به ارزیابی دقیق نگرش ها و فعالیت های کارکنان و فرصت هایی که مدیریت تصور می‌کند برای بهبود فراهم است، بستگی دارد. این برنامه ها معمولاً بر مبنای تشخیص دقیق مشکلات و فرصت ها و ارزیابی میزان پذیرش تغییر توسط سازمان، طراحی می‌گردد. رویکردهای مدیریت در اجرای این برنامه های کیفیت زندگی کاری بسیار گسترده و متنوع بوده و می‌تواند شامل موارد زیر شود:

_مدیریت بر مبنای هدف و فرایندهای هدف گذاری مشارکتی مشابه

_ تجدید ساختار شغل و غنی سازی شغل

_ برنامه های تقسیم منافع حاصل از بهره وری

_تغییر رفتاری یا فرایندهای بهبود سازمانی(بیچ،۱۹۹۱ :۸۰).

برخی از برنامه های بهبود کیفیت زندگی کاری به تغییرات اندکی در سازمان نیاز دارد و برخی دیگرمستلزم تغییرات گسترده می‌باشد. البته همه این برنامه ها نوعی توجه و علاقه مندی و احترام به کارکنان را در بردارد. به طور کلی سازمان برای سرمایه گذاری بر روی برنامه هایی که به سود فرد و سازمان باشد آمادگی و علاقه مندی بیشتر از خود نشان خواهد داد. یک سازمان نوعاً از یک یا احتمالاً دو برنامه به ‌عنوان برنامه های اصلی خود در بهبود کیفیت زندگی کاری استفاده نموده و آن را با یک یا چند رویکردفرعی تکمیل و تقویت می‌کند (دولان و شولر، ۱۳۸۱).

۲-۱۲- اثر بخشی (موفقیت) برنامه های کیفیت زندگی کاری

بررسی پژوهش‌های تجربی انجام شده در زمینه کیفیت زندگی کاری‌، شواهد اساسی را ‌در مورد اثربخشی این برنامه ها نشان می‌دهد:

موفقیت (اثر بخشی) برنامه های کیفیت زندگی کاری مستلزم حمایت فرهنگ سازمانی از این برنامه ها است. عامل دیگری که می تواندبر موفقیت این برنامه ها تاثیر گذار باشد موقتی بودن یا دائمی بودن ساختار این برنامه ها است . هر چه دوام این برنامه ها بیشتر باشد ، احتمال موفقیت برنامه ها بیشتر خواهد بود (علامه، ۱۳۷۸). نویسندگان دیگری اثربخشی برنامه های کیفیت زندگی کاری را منوط به وجود شرایط زیر دانسته اند:

۱- مدیریت و نیروی کار(کارکنان) بایستی در طراحی برنامه کیفیت زندگی کار ی با یکدیگر همکاری و تشریک مساعی داشته باشند. هیچ یک از دو طرف نبایستی از این برنامه به عنوان فرصتی برای کسب امتیاز از طرف دیگر استفاده نماید.

۲- آن دسته از برنامه های کیفیت زندگی کاری که بر اجرای آن توافق حاصل می‌شود بایستی به طورکامل به مورد اجرا درآید. کلیه طرف های درگیر در برنامه بایستی مسئولیت پیگیری حسن اجرای برنامه را به عهده گیرند (می یر اسکات ،۱۹۸۵، به نقل از عارفی کیا ۱۳۸۹: ۲۹).

۲-۱۳- عوامل پیش‌بینی کننده موفقیت

از دیدگاه یکی از صاحب نظران، شش عامل می‌تواند پیش‌بینی کننده موفقیت برنامه های کیفیت زندگی کاری باشد این عوامل به شرح زیر می‌باشند:

۱- درک نیاز: عامل اول درک نیاز است. به نظر می‌رسد برنامه های کیفیت زندگی کاری زمانی موفق خواهد بود که تمامی افراد درگیر واقعاً اینگونه برداشت کرده باشد که مشکلی یا فرصتی وجود دارد. این نیاز ممکن است برخاسته از عوامل متعددی نظیر فشارهای مالی یا موضوعات رقابتی باشد. زمانی که هیچگونه درکی از نیاز وجود نداشته باشد یعنی زمانی که کیفیت زندگی کاری صرفاً به واسطه تشویق مشاور خارجی یا مدیری که به صورت مقطعی برانگیخته شده اجرا شود این برنامه ها احتمالاً موفق نخواهند بود.

۲- تأکید بر مشکل یا مسئله‌ای که برای سازمان قابل توجه است: نیاز بایستی به گونه ای باشد که برای سازمان جالب توجه باشد. احتمال موفقیت برنامه های کیفیت زندگی کاری زمانی بیشتر خواهد بود که طرف های مختلف در سازمان مایل باشند تعهدی اساسی در زمینه منابع، کمک مشاوره‌ا ی، زمان و تلاش پیگیر بسپارند. بدیهی است که احتمال سپردن چنین تعهدی، زمانی بیشتر خواهد بود که اینگونه احساس شود که فعالیت‌های کیفیت زندگی کاری ناظر بر موضوعاتی است که در زمینه مسائل رقابتی اساسی سازمان، حساس و حیاتی می‌باشد نه موضوعات حاشیه ای یا دارای ارزش ظاهری .

۳_ساختار موجود در زمینه شناسائی و حل مسئله: احتمالاً حساس ترین عامل تعیین کننده موفقیت، دوام و تاثیر بلند مدت تلاش های کیفیت زندگی کاری بر ساختار فرایندهای مشارکتی موجود می‌باشد. در این مورد نیز چند عامل کلیدی مطرح است:

۴٫ آنکه به یک نظریه یا نقشه اساسی جهت کمک به شرکت کنندگان در فرایند مشارکت در جهت بررسی و درک موضوعات نیاز می‌باشد. این نقشه یا طرح ممکن است یک مدل تشخیص عمومی از سازمان‌ها یا یک مدل توجه به کیفیت یا یک مدل برای مورد ملاحظه قرار دادن طراحی کار باشد. نکته اصلی اینجا است که بایستی ‌در مورد افراد شرکت کننده در فرایند مشارکت نظریه هایی در خصوص نحوه برخورد و نگرش به موضوعاتی که مورد توجه آنان واقع خواهد شد، در اختیار داشت.

۵٫ در اختیار داشتن یک فرایندی که برای حل مسئله سازماندهی شده است حائز اهمیت می‌باشد .بدین معنا که یک سری گام هایی بایستی برداشته شود که از حمایت های کافی و ابزارها و مسئله مناسب برخوردار باشد. تصور اینکه افراد قادر به حل مشکلات جدید در جایگاه هایی جدید در روابط جدید به روشی کاملاً جدید و سازمان نایافته می‌باشند تصور خامی است. جایگاه های که برنامه های کیفیت زندگی کاری در آن جایگاه ها موفق ترین برنامه ها بوده است یک فرایند کاری منظم و نظام مندی را جهت حل مشکلات و مسائل برای شرکت کنندگان در فرایند مشارکت به وجود آورده است. انجام چنین کاری مانع از قرار گرفتن مشارکت کنندگان در وضعیتی می شود که با مشکلات جدید سازمان نیافته می بایست به وسیله روش های جدید سازمان نیافته برخورد شود.