مدیریت لجستیک در زنجیره تأمین

لجستیک واژه­ای است که از تاریخچه طولانی برخوردار است و به علت وجود تعاریف بسیار در این زمینه شاید نتوان یک جمع ­بندی کلی روی این واژه صورت داد. یکی از این تعاریف ^[۳۰]R7 است و بدین صورت تعریف می­ شود «انجام فعالیت­ها به منظور تضمین تأمین­بودن محصول صحیح، در مقدار مناسب، در زمان مناسب و در شرایط مناسب و در مکان مناسب برای مشتری مناسب و به هزینه مناسب». عبارت تأمین­بودن در تعریف بالا تأکید بیش از حد لجستیک به موضوع موجودبودن بالا ‌می‌باشد که به عنوان هسته اصلی پیدایش رسالت لجستیک محسوب می­ شود.

نکته جالب توجه این است که اگر فهرستی از مفاهیم وابسته به لجستیک تهیه شده وطبقه­بندی گردد، ‌می‌توان آن­ها را در قالب ۳ گروه قرار داد:

1. 1. تأمین­گرا^[۳۱]

1. 1. تولیدگرا^[۳۲]

1. توزیع­گرا^[۳۳]

سابقه فعالیت­های لجستیک به قبل از سال ۱۹۵۰ بر می­گردد. پس از آنکه تعریف جامعی از آنالیز کل هزینه به وجود آمد، مدل­های جدید برنامه­ ریزی خصوصاًً برای توزیع فیزیکی منسجم­تری با یکدیگر تلفیق شدند و مفاهیم جدیدتری را به وجود آوردند. به طور خلاصه مفهوم لجستیک به مرور زمان تغییر ‌کرده‌است، به گونه ­ای که گرایش و تمرکز صنایع در لجستیک شکل تازه ای را به خود گرفته است. در چارچوب تعاریفی که برای لجستیک اشاره شد، جریان مواد به قسمت­ های تأمین، تولید و توزیع تقسیم می­شوند و فعالیت­های لجستیک شامل موجودی­ها، حمل ­و ­نقل و هماهنگی کلی در جریان مواد در شرکت است. در عالم واقع جریان مواد توسط سازمان­ های مختلف، وظایف و سیستم­های اطلاعاتی صورت ‌می‌گیرد. در چارچوب جدید لجستیک، نسبت به چارچوب قدیمی آن، تمرکز بر روی عملکرد است تا عملکرد تک تک اجزای جریان مواد به صورت یک موجودیت بررسی می­ شود، یکپارچه­سازی به صورت یک مفهوم مهم در چارچوب جدید است. در چارچوب جدید لجستیک، حیطه­ یکپارچه­سازی تنها به جریان مواد و اطلاعات ختم نمی­ شود، بلکه لازم است تا مدیریت مالی و منابع انسانی علاوه برآن دوره عمر کل لجستیک مورد بررسی قرار گیرد. در چارچوب لجستیک جدید یکپارچه­سازی فرآیندها، وظایف، سازمان­ها، روش­ها و سیستم­ها ضروری است و در نتیجه اینکه مدیریت روابط مشارکت­ها مهم است (میربد، ۱۳۸۹).

مدیریت امور لجستیکی از ابتدای ایجاد سازمان­ها وجود داشته است، ولی این مدیریت عمدتاًً بر روی قسمت­ های مختلف زنجیره یعنی خرید، تولید، توزیع و … به صورت جداگانه و مستقل انجام می­شده است، در طول زمان به دلیل ارتباط این امور با یکدیگر به تدریج فنونی در جهت یکپارچه­سازی نمودن این زنجیره و مدیریت آن صورت پذیرفته است، در دهه ۷۰ میلادی بحث مدیریت مواد بسیار متداول شد. در این ارتباط نیز عملیات برنامه­ ریزی تولید، برنامه­ ریزی مواد و برنامه­ ریزی کار در کارگاه و خرید ادغام شد.

هدف از این ادغام معلول ۳ علت اصلی بوده است:

1. 1. بهبود شرایط تحویل کالا به مشتری؛

1. 1. بهبود سطح موجودی کالا؛

1. بهبود هزینه­ های تولید؛

به دنبال اینگونه اقدامات در دهه ۸۰ میلادی، مفاهیم سیستم­های ترکیبی لجستیکی گسترش یافت. در این دوره عملیات دیگری نظیر مدیریت حمل­و­نقل و توزیع به مدیریت مواد اضافه شد. هدف از این حرکت این بود که شرکت­های بزرگ با کثرت مراکز تولید و توزیع بتوانند عملکرد خود را در مجموعه عملیات شرکت بهبود بخشد. از دهه ۹۰ میلادی تدریجاً مدیریت زنجیره تأمین به عنوان حالت تکمیل­شده مدیریت لجستیکی مطرح شد که در آن مدیریت جریان مواد و اطلاعات به منظور بالابردن درجه ‌پاسخ‌گویی‌ به مشتریان از اهمیت خاص برخوردار گردید در این نظام، کاهش هزینه­ های کل مجموعه نیز از اولویت خاصی برخوردار است(میربد، ۱۳۸۹).

۲-۲-۹- عناصر مدیریت زنجیره تأمین

مهم­ترین مبحث ‌در مورد اعضاء آن است که اهمیت و بحرانی­ بودن هر عضو در رسیدن به هدف تولید تعیین می­ شود تا در شبکه میزان ارتباط، مشارکت و همکاری تجاری با آن مشخص گردد. منظور از اعضاء زنجیره تأمین تمام سازمان­ها و واحدهای اجرایی آن­هاست که در زمینه ­های عملیاتی و مدیریتی موجب افزایش ارزش افزوده که در فرایند تجاری شبکه می­شوند و در طراحی و ارائه محصول و ستاده برای بازار و مشتری این شبکه فعالیت ‌می‌کنند (لامبرت^[۳۴]، ۱۹۹۸: ۳۳).

عنصر اول یعنی مشتریان، عنصر برانگیزاننده است. معمولاً بازاریابی برای تعیین آنچه که مشتریان می­خواهند و همین­طور پیش ­بینی مقدار زمان تقاضای مشتری است. طراحی محصول و خدمات با خواسته­ های مشتری با قابلیت­ها و توانایی‌های عملیاتی منطبق است. پردازش در هر بخش از زنجیره تأمین که انجام شود، کانون مرکزی هر سازمان است. بخش عمده­ای از پردازش در سازمانی که محصول یا خدمت را برای مشتری نهایی تولید می­ کند، صورت ‌می‌گیرد و یک جنبه عمده و اصلی این بخش هم برای بخش­های داخلی و هم برای بخش­های خارجی یک زنجیره تأمین برنامه زمان­بندی است (فیض آبادی، ۱۳۸۲: ۴۹-۵۰). عناصر کلیدی مدیریت زنجیره تأمین در جدول زیر خلاصه شده است.

جدول ۲- ۳: عناصر کلیدی زنجیره تأمین (فیض­آبادی، ۱۳۸۲: ۵۰)

جزء
موضوع معمول

مشتریان

تعیین کردن نوع محصول و یا خدمت مورد نیاز

پیش ­بینی

پیش‌بینی کردن مقدار و زمان تقاضای مشتریان

طراحی

ادغام کردن مشتریان، خواسته ها، قابلیت های ساخت با ابزار

پردازش

کنترل کردن کیفیت، برنامه زمان بندی کار

موجودی

برآورده کردن نیازمندی های مورد تقاضا در عین اداره کردن هزینه های نگهداری موجودی

خرید

ارزیابی کردن تأمین کنندگان بالقوه،حمایت کردن از نیازهای عملیاتی ‌در مورد کالا و خدمات خریداری شده

تأمین­کنندگان

نظارت کردن بر کیفیت تأمین کننده، تحویل به موقع و انعطاف پذیری

مکان­ یابی

تعیین مکان تسهیلات

پشتیبانی

تصمیم گیری ‌در مورد چگونگی حمل و فروش مواد خام

‌بنابرین‏ زنجیره تأمین باید برای به حداقل رساندن موجودی طراحی شده و به کیفیت بالا هم در بین تأمین­کنندگان هم در بین مشتریان دست یابد.

تأمین­کنندگان را مشکل ‌می‌توان هماهنگ و کنترل کرد، همین­طور تعداد کم تأمین­کنندگان می ­تواند خطرآفرین باشد، چون اگر آن­ها قابل اطمینان نباشند، می ­توانند توان رقابتی شرکت را تقلیل دهند، تأمین­کنندگان هم باید به سمت رضایت مشتری گرایش داشته باشند و با اهداف یکسان و انتظارات کیفی مشابه عمل کنند.

برای این که یک شرکت به اهداف ‌استراتژیک خود دست یابد، باید عامل نابودی مدیریت زنجیره تأمین – یعنی عدم اطمینان – را کنترل کند. این امر مستلزم شناسایی و درک علل عدم اطمینان، تعیین این که عدم اطمینان چگونه بر سایر فعالیت­ها در بالا و پائین زنجیره تأمین اثر می­ گذارد و سپس تنظیم رویه­ ها و روش­هایی برای کاهش و یا حذف آن است. هم­چنین زمان تحویل و هزینه معمولاً به وسیله مکان­ یابی تحت تأثیر قرار ‌می‌گیرد و پشتیبانی، جا به ­جایی، انبارکردن مواد را در بر ‌می‌گیرد. موفقیت زنجیره تأمین بر کارایی و به موقع بودن بستگی دارد (فیض آبادی، ۱۳۸۲: ۴۹-۵۰).

۲-۲-۱۰- ساختار زنجیره تأمین در صنعت لوازم خانگی