۲٫ هم سویی مهندسی

مدیریت عملکرد فقط زمانی قصد، جهت و جایگاه پایداری به­دست ‌می‌آورد که راهبردها، مداخله­ها وپیش­ران­های گوناگون به وضوح با راهبردهای کسب و کارسازمان هماهنگ گردد. یعنی مدیریت عملکرد باید نقش شتاب­دهنده در کسب اهداف بلندمدت، میان­مدت و کوتاه مدت سازمان بازی کند.

۳٫ فرهنگ ترکیبی

موفقیت مدیریت عملکرد تا حد زیادی به توانمندی­اش در ترکیب فرهنگ با فعالیت­های گوناگون بستگی دارد. تمام سازمان­ها دارای نوعی فرهنگ کاری هستند که قابل تشخیص و تاریخی است و مدت‌هاست که در قالب برنامه ریزی شده و یا به­ صورت خودجوش پرورش یافته است. چالش آن است که این فرهنگ کاری باید تناسب کامل با نوع مدیریت عملکردی که طراحی شده یا اجرایی شده است، داشته باشد. ‌به این دلیل که کاربرد مدیریت عملکرد مستلزم تغییرات در سیستم، سیاست و رویه‌هاست.

۴٫استقامت

بر خلاف دیگر سیستم‌های مدیریت، برنامه ریزی و اجرای سیستم مدیریت عملکرد مستلزم تلاش‌های طولانی و انجام سال­ها کار سخت است. در این بین تمام کارکنان نیز صمیمانه باید مشارکت داشته باشند. متاسفانه، سازمان­ها انتظار دارند به سرعت نتایج چشمگیر به­دست آورند لذا تلاش­هایشان را کمرنگ ‌می‌کنند. منافع مدیریت عملکرد فقط در صورت تلاش­ های مستمر قابل مشاهده است. استقامت رمز موفقیت مدیریت عملکرد است.

۵٫شایستگی­های منابع انسانی

مدیران منابع انسانی باید مهارت­ های کسب و کار خویش را همانند مهارت­ های نرم انسانی خویش بهینه نمایند. آن­ها باید بتوانند تکنیک­های کمی را همانند شیوه ­های کیفی به کار گیرند و در فناوری اطلاعات زبردست باشند. این دو دانش نیاز و پایه علوم منابع انسانی و کسب و کار می­باشند.

۶٫ابزارگرایی منفعت طلب

مدیرت عملکرد اغلب محصول ابزارگرایی منفعت طلب تلقی می­گردند. در جایی که مدیریت عملکرد اقدامات زیر را تشویق می­ نماید: تامین منابع انسانی ارزان، حفظ افراد تا زمانی که سودمند هستند و قطع ارتباط کاری به محض این­که سودمندی نداشته باشد. به هر حال حقیقت آن است که هنر و دانش مدیریت عملکرد بر پایه ی منابع انسانی گذاشته شده است که دارای استعداد نامحدودی است. چشم­انداز بشر دوستانه، پیش­ران اصلی شیوه های گوناگون مدیریت عملکرد است. لذا اولین تلاش مدیران عملکرد حذف این نام غلط و ترویج گسترده فن فلسفه مدیریت عملکرد است.

۷٫پاسخ­گویی (مسولیت پذیری)

مقصد اصلی مدیریت عملکرد ایجاد شاخص‌های مربوط به عملکرد است که بر اساس آن افراد بتوانند بر سطح عملکرد نظارت داشته باشند. این شاخص‌ها به آنان کمک خواهد کرد که حوزه ­های پاسخ­گویی به لحاظ ارزش افزوده و یا منافع کسب و کار تشریح گردد. لذا مدیریت عملکرد با پذیرش سیستم کامل پاسخ­گویی باید نشان دهد که یک نمونه آرمانی است. این پاسخ­گویی می­بایست به توسعه و رفاه کارکنان به همان نسبت سازمان منجر شود.

۸٫روند مهندسی فراموشی آموخته ­ها

به طور سنتی، اکثر سازمان­ها مدیریت منابع انسانی اداری، منظم و نگهداشت محور را دنبال ‌می‌کنند. این فن ممکن است مانعی برای معرفی شیوه ­های مدیریت عملکرد باشد. در اقدامات اساسی مقاومت قابل انتظار است. مدیران در مدیریت عملکرد ابتدا باید مقاومت‌ها را مدیریت کنند. نخست تمام افراد منابع انسانی باید تشویق شوند شیوه های گذشته را فراموش کنند و سپس دانش مربوط به راهبردها، مداخله­ها و پیش­ران­های مدیریت عملکرد به آنان منتقل گردد. دوم، خط و مشی مدیریت عملکرد باید با مشارکت فعال تمام کارکنان دنبال گردد. سوم، در اجرای مدیریت عملکرد باید از رویکرد تکاملی استفاده کرد. چهارم، تلاش­ های مدیریت عملکرد باید به­ طور پیوسته و منظم بازنگری، ارزیابی و نظارت گردد و از فرصت­های به دست آمده برای بهبود مناسب آن ها استفاده کرد.

۹٫تضمین انسجام درونی

بزرگترین چالش مدیریت عملکرد، تضمین انسجام هرچه بیشتر بین راهبردها، مداخله­ها و پیش­ران­ها ‌می‌باشد. دلایل تجربی وجود دارد که هرچه انسجام درونی بین راهبردها، مداخله­ها و پیش­ران­های گوناگون، بیشتر باشد، تاثیر این کارکردها ‌بیشتر خواهد بود. به طور معمول اکثر سازمان­ها، شیوه های منابع انسانی مستقل چندپاره را دنبال ‌می‌کنند. دلیل عمده آن نیز فقدان توجه و عدم وجود اهداف فردی برای کارکرد منابع انسانی است.

۱۰٫تشویق کارکنان به مشارکت

تاثیر مدیریت عملکرد به مشارکت فعال تمام کارکنان به ویژه مدیران صفی بستگی دارد. بر خلاف برخی کارکردهای منابع انسانی، در مدیریت عملکرد، کارکنان صرفا هدف و ذینفع نیستند بلکه مالک و مجری هستند. نقش مدیریت عملکرد آسان سازی، مشاوره و هدایت در تمام مراحل مسیر به علاوه نقش پیشرو در نظارت دوره ای سیستم است. لذا وظیفه تشویق تمام کارکنان به داشتن حس تملک به سیستم عملکرد بر عهده مدیریت عملکرد است.

۱۱٫پیچیدگی

توسعه و اجرای راهبردها، مداخله­ها و پیش­ران­های مدیریت عملکرد فعالیت پیچیده ای است. این پیچیدگی ‌به این دلیل است که مستلزم گونه­ های نرم و سخت مدیریت منابع انسانی است که نگرش و استعداد منابع انسانی را پرورش می­دهد تا آنان را به عملکردهای ملموس تبدیل نمایند و تعالی کسب و کار را به دست آورند. هم­چنین مستلزم به کارگیری تمام فنون و ابزار خاص تشویق، کاربرد و ارزیابی مدیریت عملکرد است. به هر حال این پیچیدگی با کنش گرایی و برنامه ریزی شفاف قابل حل خواهد بود (جاپلقیان، ۱۳۸۹).

۲-۲- ارزیابی عملکرد

ارزشیابی عملکرد شیوه هایی از ارزشیابی رفتار کارکنان در محیط کار است که شامل جنبه‌های کیفی و کمی عملکرد شغلی افراد می‌باشد. عملکرد اشاره به به حدی از نیل به موفقیت در انجام وظایف دارد که منعکس کننده میزان کامیابی فرد در ‌پاسخ‌گویی‌ به تقاضاهای شغل است (حسینی، ۱۳۹۰).

ارزشیابی کارکنان دارای مقدماتی است که بدون توجه به آن ها هر گونه عمل ارزشیابی جز نتایج منفی هیچ بازده دیگری به همراه نخواهد داشت. ولی در میان این مقدمات توجه به انسان و خصوصیات وی بسیار مهمتر بوده و شاید بتوان گفت در بسیاری از موارد عملکرد انسان نتیجه و بازتاب خصوصیات، روحیات، طرز تلقی‌های او از جهان هستی است. از این روست که بسیاری از بزرگان ‌به این عقیده اند که زندگی مادی در واقع میدان بزرگ آزمایش و تنها وسیله تشخیص میزان شایستگی انسان است. موضوع ارزیابی عملکرد یکی از مباحث گسترده ای است که دامنه وسیعی از رشته‌ها و صاحب نظران بر آن اثر گذار بوده اند (موسوی، ۱۳۸۷).

۲-۲-۱- تعاریف

ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سنجش و اندازه‌گیری، ارزش‌گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی دوره‌ای معین می‌پردازد.

ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف اثربخشی ‌فعالیّت هاست. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت‌ها و عملیات است.