اسمیت و آرجو^[۱۰۲] (۱۹۹۹) بین سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی تمایز قائل هستند. به گفته آن­ها یادگیری سازمانی بر مشاهده و تجزیه و تحلیل فرآیندهای موجود در یادگیری جمعی و فردی سازمانی متمرکز است،‌در حالی که سازمان یادگیرنده جهتی عملی دارد و از ابزارهای ارزشیابی یا آسیب‌شناسی بهره می_­­گیرند تا به تعیین، توسعه و ارزیابی کیفیت فرآیندهای یادگیری در درون سازمان مدد ‌رسانند.

۲-۲-۸-عوامل مؤثر در یادگیری سازمانی

اندرو و مایو^[۱۰۳](۱۹۹۴) عوامل مؤثر در ایجاد و رشد سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی را اینگونه بر می شمارد:

1. توانمندسازها^[۱۰۴]: توانمندسازها عواملی هستد، که سازمان را در تبدیل به یک سازمان یادگیرنده، یاری می‌کنند.

ممکن است عوامل توانمندساز در مدل‌آموزش‌ها و نگرش‌ها و شرایط مختلف متفاوت باشند، اما چهار عامل ذیل به صورت عمومی وجود دارند:

– استراتژی‌آموزش‌ها و سیاست­ها؛

– رهبری(مدیریت)؛

– مدیریت بر افراد( فرآیندهای منابع انسانی)؛

– فناوری اطلاعات.)بهنامی،۱۳۸۴)

1. 1. 1. محیط^[۱۰۵]: اگر تمامی عوامل توانمندساز، مهیا باشد اما محیط لازم برای رشد سازمان یادگیرنده وجود نداشته باشد، تمام کوشش‌ها بی­اثر و یا لااقل کم اثر خواهند شد.

   

1. 1. یادگیری^[۱۰۶]: یادگیری سازمانی از سه منظر مورد توجه است. سطوح یادگیری، انواع یادگیری، مهارت‌های یادگیری.

1. نتایج و فرآیندها^[۱۰۷]: به کارگیری توانمندسازها و ایجاد محیط لازم و همچنین سازوکارها و سیستم‌های یادگیری سازمانی باید به نتایجی منجر شوند که مورد انتظار همگان است.

۲-۲-۹- موانع­یادگیری سازمانی

به منظور فهم جامع موانع یادگیری سازمانی، درک چگونگی یادگیری سازمانی حیاتی است. مدیران به طور فزاینده‌ این را می‌پذیرند که یادگیری سازمانی برای حفظ قابلیت رقابت سازمان اهمیت حیاتی دارد.

ویک ولئون^[۱۰۸] (۱۹۹۳) اظهار داشتند که چگونه یادگرفتن سازمان به دلایل زیر اهمیت دارد: یادگیری را می‌توان تفاوت میان پذیرش بهبود یا به دست آوردن سریع سهم بازار برشمرد. یادگیری، سازمان را از توانایی و رویارویی با تغییر وضعیت بازار و تهدیدهای رقیبان و به کارگیری فن‌آوری جدید برخوردار می‌کند.

هرگاه یادگیری با جهت­گیری درست استراتژیک و منابع انسانی آمیخته شود، به رشد سازمان می‌ انجامد.

سازمان­ های یادگیرنده نه تنها بر یادگیری تمرکز می‌کنند بلکه، بر دستیابی به اهداف خود تأکید می‌کنند. سازمان‌های یادگیرنده، منطق سیستمی را دنبال می­نمایند.

یادگیری سازمانی در طول یک محور مختصات از سطح به عمق در جریان است.

یادگیری یک سلسله از فرآیندهای قابل پیش‌بینی را دنبال می‌کند.

سازمان‌ها از دو طریق اساسی تجربه مستقیم و تجربیات^[۱۰۹] دیگران یاد می­ گیرند.

یادگیری سازمانی با چندین عامل محدودیت ساز روبرو است که مانع استفاده کامل از ظرفیت^[۱۱۰] سازمان برای یادگیری می‌شود:

• • کم ظرفیتی در نوآوری^[۱۱۱]

• • کم ظرفیتی در عمل

• • کم ظرفیتی در انعکاس بصیرت‌ها

• • کم ظرفیتی در ثبت بصیرت‌ها

• کم ظرفیتی در انتشار بصیرت‌ها

۲-۲-۱۰- عوامل­کلیدی ­در ­یادگیری سازمانی

برخی نکات اساسی در حوزه یادگیری سازمانی را می‌توان چنین برشمرد:

• • ساختارها:‌باید ساختارها تعریف شوند که بر اساس آن‌ ها، دانش و آموخته‌ها در سطح کل سازمان به اشتراک گذاشته شده و در این رابطه وجود ساختار ماتریسی، ساختاری، که در آن، تمامی متخصصان و حرفه‌ای‌های سازمان برای انجام کاری موقت و کوتاه مدت و حتی اضطراری دور هم گرد می­آیند، می‌تواند کمک کننده باشد. این نکته ها نیز حائز اهمیت است که مسئولیت شخص ارشد و قابل احترامی به عنوان مدیر یادگیری نقش اساسی خواهد داشت.

• • تطبیق­پذیری­با­تغییرات: سرعت آمادگی سازمان برای رویارویی با تغییرات و تحولات محیطی از نکات اساسی است.

• الگوبرداری: الگوبرداری در زمینه استفاده از بهترین روش­ها از ضروریات بنیادی است.

طبق تحقیقات به عمل آمده بعضی از استراتژی‌های مهم یادگیری‌های سازمانی عبارتند از:

• • برنامه‌ریزی استراتژیک

• • کنفرانس از راه دور

• • الگوبرداری

• • جلسات^[۱۱۲]

• • یادگیری از طریق عمل

• • نرم افزارهای جمعی

• • کارگاه عملی

• • کارت ارزیابی سازمان

• • ساختارهای یادگیری موازی

• تیم‌های چند وظیفه‌ای (سبحانی نژاد و همکاران، ۱۳۸۵).

۲-۳- حسابداری مدیریت

در عصر کنونی تحولات شگرف دانش مدیریت وجود نظام ارزیابی را اجتناب‌ناپذیر نموده است؛ به گونه‌ای که فقدان نظام ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان، اعم از ارزیابی در استفاده از منابع و امکانات، کارکنان، اهداف و استراتژی­ها؛ به عنوان یکی از علائم بیماری­های سازمان قلمداد می‌نمایند.

هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیت­های خود بالاخص در محیط­های پیچیده و پویا نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی و کنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمان تلقی می‌گردد که پیامدهای آن کهولت و نهایتاًً مرگ سازمان است. ممکن است بروز پدیده مرگ سازمانی به علت عدم وقوع یکباره آن، از سوی مدیران عالی سازمان­ها احساس نشود. لکن مطالعات نشان می‌دهد فقدان نظام کسب بازخورد امکان انجام اصلاحات لازم برای رشد، توسعه و بهبود فعالیت­های سازمان را غیر ممکن می‌کند، که سرانجام این پدیده مرگ سازمانی است(عادلی، ۱۳۸۴، ص۱۲۵).

۲-۳-۱- نقش حسابداری مدیریت در محیط در حال تغییر

حسابداری مدیریت شامل طراحی و استفاده از حسابداری در داخل سازمان است. حسابداری مدیریت را نمی‌توان مجموعه‌ای از قواعد ثابت به حساب آورد. بلکه روش­های حسابداری مدیریت به منظور دستیابی به هدف­های سازمان از طریق بهبود تصمیم‌گیری توسط مدیران و کارکنان آن است. نظر ‌به این که سازمان­ها دارای هدف­های مختلف می‌باشند و ترکیبی از اعضای مختلف محسوب می‌شود، نمی‌توان قواعد کلی و یکنواختی را برای کلیه سازمان‌ها تدوین کرد. ‌بنابرین‏، حسابداری مدیریت باید خود را با ویژگی­ها و نیازمندی‌های سازمان مربوط تطبیق دهد.(شباهنگ، ۱۳۹۰، ص ۳)

حسابداری مدیریت که نوع پیشرفته حسابداری صنعتی است که شامل مباحث بسیار گوناگون و متنوعی است تا بتواند به استفاده­کنندگان داخلی اطلاعات مالی، به ویژه مدیران، درانجام وظایف خودبه نحوی مطلوب وکارا کمک نماید(نمازی،۱۳۸۴(

حسابداری مدیریت یا حسایداری مدیریتی با تهیه و به کارگیری اطلاعات حسابداری برای مدیران درون سازمان در ارتباط است تا مفاهیمی به آن ها ارائه دهد که مدیران اجازه یابند در وظایف مدیریتی و کنترلی خود بهتر تجهیز شده و تصمیمات رسمی و تجاری بگیرند.