مدیریت لجستیک در زنجیره تأمین
لجستیک واژهای است که از تاریخچه طولانی برخوردار است و به علت وجود تعاریف بسیار در این زمینه شاید نتوان یک جمع بندی کلی روی این واژه صورت داد. یکی از این تعاریف [۳۰]R7 است و بدین صورت تعریف می شود «انجام فعالیتها به منظور تضمین تأمینبودن محصول صحیح، در مقدار مناسب، در زمان مناسب و در شرایط مناسب و در مکان مناسب برای مشتری مناسب و به هزینه مناسب». عبارت تأمینبودن در تعریف بالا تأکید بیش از حد لجستیک به موضوع موجودبودن بالا میباشد که به عنوان هسته اصلی پیدایش رسالت لجستیک محسوب می شود.
نکته جالب توجه این است که اگر فهرستی از مفاهیم وابسته به لجستیک تهیه شده وطبقهبندی گردد، میتوان آنها را در قالب ۳ گروه قرار داد:
-
- تأمینگرا[۳۱]
-
- تولیدگرا[۳۲]
- توزیعگرا[۳۳]
سابقه فعالیتهای لجستیک به قبل از سال ۱۹۵۰ بر میگردد. پس از آنکه تعریف جامعی از آنالیز کل هزینه به وجود آمد، مدلهای جدید برنامه ریزی خصوصاًً برای توزیع فیزیکی منسجمتری با یکدیگر تلفیق شدند و مفاهیم جدیدتری را به وجود آوردند. به طور خلاصه مفهوم لجستیک به مرور زمان تغییر کردهاست، به گونه ای که گرایش و تمرکز صنایع در لجستیک شکل تازه ای را به خود گرفته است. در چارچوب تعاریفی که برای لجستیک اشاره شد، جریان مواد به قسمت های تأمین، تولید و توزیع تقسیم میشوند و فعالیتهای لجستیک شامل موجودیها، حمل و نقل و هماهنگی کلی در جریان مواد در شرکت است. در عالم واقع جریان مواد توسط سازمان های مختلف، وظایف و سیستمهای اطلاعاتی صورت میگیرد. در چارچوب جدید لجستیک، نسبت به چارچوب قدیمی آن، تمرکز بر روی عملکرد است تا عملکرد تک تک اجزای جریان مواد به صورت یک موجودیت بررسی می شود، یکپارچهسازی به صورت یک مفهوم مهم در چارچوب جدید است. در چارچوب جدید لجستیک، حیطه یکپارچهسازی تنها به جریان مواد و اطلاعات ختم نمی شود، بلکه لازم است تا مدیریت مالی و منابع انسانی علاوه برآن دوره عمر کل لجستیک مورد بررسی قرار گیرد. در چارچوب لجستیک جدید یکپارچهسازی فرآیندها، وظایف، سازمانها، روشها و سیستمها ضروری است و در نتیجه اینکه مدیریت روابط مشارکتها مهم است (میربد، ۱۳۸۹).
مدیریت امور لجستیکی از ابتدای ایجاد سازمانها وجود داشته است، ولی این مدیریت عمدتاًً بر روی قسمت های مختلف زنجیره یعنی خرید، تولید، توزیع و … به صورت جداگانه و مستقل انجام میشده است، در طول زمان به دلیل ارتباط این امور با یکدیگر به تدریج فنونی در جهت یکپارچهسازی نمودن این زنجیره و مدیریت آن صورت پذیرفته است، در دهه ۷۰ میلادی بحث مدیریت مواد بسیار متداول شد. در این ارتباط نیز عملیات برنامه ریزی تولید، برنامه ریزی مواد و برنامه ریزی کار در کارگاه و خرید ادغام شد.
هدف از این ادغام معلول ۳ علت اصلی بوده است:
-
- بهبود شرایط تحویل کالا به مشتری؛
-
- بهبود سطح موجودی کالا؛
- بهبود هزینه های تولید؛
به دنبال اینگونه اقدامات در دهه ۸۰ میلادی، مفاهیم سیستمهای ترکیبی لجستیکی گسترش یافت. در این دوره عملیات دیگری نظیر مدیریت حملونقل و توزیع به مدیریت مواد اضافه شد. هدف از این حرکت این بود که شرکتهای بزرگ با کثرت مراکز تولید و توزیع بتوانند عملکرد خود را در مجموعه عملیات شرکت بهبود بخشد. از دهه ۹۰ میلادی تدریجاً مدیریت زنجیره تأمین به عنوان حالت تکمیلشده مدیریت لجستیکی مطرح شد که در آن مدیریت جریان مواد و اطلاعات به منظور بالابردن درجه پاسخگویی به مشتریان از اهمیت خاص برخوردار گردید در این نظام، کاهش هزینه های کل مجموعه نیز از اولویت خاصی برخوردار است(میربد، ۱۳۸۹).
۲-۲-۹- عناصر مدیریت زنجیره تأمین
مهمترین مبحث در مورد اعضاء آن است که اهمیت و بحرانی بودن هر عضو در رسیدن به هدف تولید تعیین می شود تا در شبکه میزان ارتباط، مشارکت و همکاری تجاری با آن مشخص گردد. منظور از اعضاء زنجیره تأمین تمام سازمانها و واحدهای اجرایی آنهاست که در زمینه های عملیاتی و مدیریتی موجب افزایش ارزش افزوده که در فرایند تجاری شبکه میشوند و در طراحی و ارائه محصول و ستاده برای بازار و مشتری این شبکه فعالیت میکنند (لامبرت[۳۴]، ۱۹۹۸: ۳۳).
عنصر اول یعنی مشتریان، عنصر برانگیزاننده است. معمولاً بازاریابی برای تعیین آنچه که مشتریان میخواهند و همینطور پیش بینی مقدار زمان تقاضای مشتری است. طراحی محصول و خدمات با خواسته های مشتری با قابلیتها و تواناییهای عملیاتی منطبق است. پردازش در هر بخش از زنجیره تأمین که انجام شود، کانون مرکزی هر سازمان است. بخش عمدهای از پردازش در سازمانی که محصول یا خدمت را برای مشتری نهایی تولید می کند، صورت میگیرد و یک جنبه عمده و اصلی این بخش هم برای بخشهای داخلی و هم برای بخشهای خارجی یک زنجیره تأمین برنامه زمانبندی است (فیض آبادی، ۱۳۸۲: ۴۹-۵۰). عناصر کلیدی مدیریت زنجیره تأمین در جدول زیر خلاصه شده است.
جدول ۲- ۳: عناصر کلیدی زنجیره تأمین (فیضآبادی، ۱۳۸۲: ۵۰)
جزء
موضوع معمول
مشتریان
تعیین کردن نوع محصول و یا خدمت مورد نیاز
پیش بینی
پیشبینی کردن مقدار و زمان تقاضای مشتریان
طراحی
ادغام کردن مشتریان، خواسته ها، قابلیت های ساخت با ابزار
پردازش
کنترل کردن کیفیت، برنامه زمان بندی کار
موجودی
برآورده کردن نیازمندی های مورد تقاضا در عین اداره کردن هزینه های نگهداری موجودی
خرید
ارزیابی کردن تأمین کنندگان بالقوه،حمایت کردن از نیازهای عملیاتی در مورد کالا و خدمات خریداری شده
تأمینکنندگان
نظارت کردن بر کیفیت تأمین کننده، تحویل به موقع و انعطاف پذیری
مکان یابی
تعیین مکان تسهیلات
پشتیبانی
تصمیم گیری در مورد چگونگی حمل و فروش مواد خام
بنابرین زنجیره تأمین باید برای به حداقل رساندن موجودی طراحی شده و به کیفیت بالا هم در بین تأمینکنندگان هم در بین مشتریان دست یابد.
تأمینکنندگان را مشکل میتوان هماهنگ و کنترل کرد، همینطور تعداد کم تأمینکنندگان می تواند خطرآفرین باشد، چون اگر آنها قابل اطمینان نباشند، می توانند توان رقابتی شرکت را تقلیل دهند، تأمینکنندگان هم باید به سمت رضایت مشتری گرایش داشته باشند و با اهداف یکسان و انتظارات کیفی مشابه عمل کنند.
برای این که یک شرکت به اهداف استراتژیک خود دست یابد، باید عامل نابودی مدیریت زنجیره تأمین – یعنی عدم اطمینان – را کنترل کند. این امر مستلزم شناسایی و درک علل عدم اطمینان، تعیین این که عدم اطمینان چگونه بر سایر فعالیتها در بالا و پائین زنجیره تأمین اثر می گذارد و سپس تنظیم رویه ها و روشهایی برای کاهش و یا حذف آن است. همچنین زمان تحویل و هزینه معمولاً به وسیله مکان یابی تحت تأثیر قرار میگیرد و پشتیبانی، جا به جایی، انبارکردن مواد را در بر میگیرد. موفقیت زنجیره تأمین بر کارایی و به موقع بودن بستگی دارد (فیض آبادی، ۱۳۸۲: ۴۹-۵۰).
۲-۲-۱۰- ساختار زنجیره تأمین در صنعت لوازم خانگی
[سه شنبه 1401-09-29] [ 03:36:00 ق.ظ ]
|